ناترازی ها و ضرورت رویکرد اکوسیستمی به تحول جامع در نظام زمامداری

دیپلماسی ایرانی:

مقدمه: 

ناگفته پیداست که ناترازی های متعددی که در حوزه های مختلف ارائه خدمات ظاهر شده اند یک شبه و یک ساله به وجود نیامده اند و احتمال اینکه با ادامه روندهای کنونی، هر روزه بر تعداد آنها اضافه گردد بسیار بالاست،. عوامل متعددی در شکل گیری این همه ناترازی در سازوکار حاکمیتی دخیل بوده اند، اما مجموعه خروجی ها  و دست آوردهای حاصله ، حاکی از معیوب بودن نظام حکمرانی کشور است، چه اینکه در مقایسه با میزان هزینه هایی که صرف سازمان های کشور شده ، دست آوردها و میزان تاثیرگذاری و اثربخشی متناسب با نیازها و تقاضاهای رو به رشد نیست. نکته اینجاست که حتی در عرصه هایی که برخی از سازمان های کشور با برنامه ریزی دقیق و هدفمند، قادر به اثربخشی و تاثیرگذاری مثبت بوده اند نیز، شاهد عدم ثبات و ادامه  توفیقات در دستیابی به اهداف والاتر سازمانی بوده ایم. برآوردها نشان می دهند که دیگر اصلاحات تدریجی نظام حاکمیتی و بهبود گام به گام سازو کار اجرایی و نظام تصمیم گیری ماشین اداری کشور، پاسخگوی نیاز به واکنش سریع نظام در  قبال تحولات پی در پی در پاردایم های نوظهور در محیط بین المللی، منطقه ای و داخلی نیست.  

در حالی که انقلاب اسلامی با هدف ایجاد نظمی نوین در کشورو در افقی وسیع تر معرفی نظمی جدید در پهنه بین المللی با شعار نفی سلطه به پیروزی رسید، می توان اذعان داشت که این نظم نوین نه در عرصه داخلی و نه عرصه خارجی هنوز مشخص و به طور کامل معرفی نشده است. در حالیکه اهداف کلان این نظم مبارزه با نظام سلطه عنوان شده، هنوز راهبردهای رسیدن به این اهداف، نقشه مسیر و مدل حکمرانی آن مشخص نگردیده و اندیشمندان و رهبران انقلاب و کشور، شکافی بزرگ را بین وضعیت موجود با آنچه باید باشد احساس می کنند.

مهمترین تاثیر عدم تبیین مدل حکمرانی و نقشه مسیر آینده نظام ، فقدان یک برنامه ریزی کلان و آینده نگر در جای جای نظام اداری کشور و ظهور آثار ناشی از آن در قالب شکل گیری ناترازی های متعدد در حوزه های مختلف حکمرانی است. 

در حالی‌که چالش های جدید از آینده می آیند و هر روزه چالش های نوینی فراروی سیستم هاست، مقاومت سازمانی مانع واکنش مناسب به تغییرات محیطی است و لذا سیستم به سمت کم توجهی به نیازهای آتی میل کرده است. ناگفته پیداست که اگر نگاه به آینده بر نظام حکمرانی حاکم بود، با کمبود برق، بنزین، آب و ... دیگر عرصه های ارائه خدمات که وظیفه همه دولت هاست مواجه نمی شدیم و به تبع آن توان ارائه خدمات استاندارد تا این حد کاهش پیدا نمی کرد. نکته اینجاست که این ناترازی ها، خود مانعی بزرگ برای  بهبود و اجرایی شدن پروژه های عمرانی و توسعه ای کشور شده اند و مدیران فعلی کشور بقدری مشکل جاری دارند که دیگر مجال برنامه ریزی برای آینده و رصد چالش هایی که از آینده متوجه کشور است را ندارند. در حقیقت کشور در این بخش دچار یک چرخه شوم عقب ماندگی شده است، بدین معنا که ناترازی ها مانع برنامه ریزی برای توسعه شده اند و عدم توان اصلاح و توسعه، ناترازی ها را افزایش داده اند. با این نگاه، اگر سیستم های اجتماعی را سیستم هایی زنده بدانیم که همانند یک موجود زنده  در قبال تحولات محیطی از خود واکنش نشان می دهد، می توان با اطمینان گفت که این موجود و نظام اداره ما، اکنون دچار یک سکته مغزی شده و عوارض این سکته مغزی در جای جای آن خود را نشان داده است. 

چیستی وضعیت جاری 

از آغاز پیروزی انقلاب اسلامی و برنامه ریزی حاکمیت برای تغییر دادن بسیاری از روال های گذشته ، نهادها و سازمان های متعددی برای ایفای ماموریت های جدید ایجاد شدند. همچنین ماموریت بسیاری از نهادهای پیشین مستقر، توسعه یافت و یا روال کاری برخی از آنها تغییر کرد. همچنین نهادهای مختلفی برای توسعه گفتمان انقلابی و ترویج  اسلام در جهان و یا محافظت از آرمان ها و امنیت کشور تاسیس شدند.  برای مثال در حوزه های اقتصادی ، ماموریت نهادهای سیاست گذار صنعتی، معدنی و تجاری کشور، تغییر یافته و کاهش واردات ، کمک به استقلال صنعتی و تاکید بر صادرات پررنگ تر از گذشته گردید. این روندها در ادامه و با ظهور چالش های پی در پی که از تحولات محیطی نشات می گرفت، سیر تکاملی یافت و سازمان های بزرگ تاسیس شده ، خود نهادهای مستقل کوچکتر ایجاد کرده و توسعه یافتند. در نتیجه صدها و بلکه هزاران نهاد و بنیاد و سازمان جدید التاسیس شکل گرفت که همگی از بودجه کشور تغذیه کرده و می کنند، ولی تاثیر فعالیت های آنها چندان قابل احصا نیست ، بعضا نه تنها هم افزایی ندارند بلکه به صورت موازی کاری فعالیت می کنند ، با رقابتی ناسالم فعالیت های یکدیگر را بی اثر و خنثی می سازند و نهایت اینکه علیرغم صرف منابع عظیم، اثربخشی فعالیت ها و زحمت ها را به حداقل می رسانند. 

برای مثال قریب به هفتاد و چند شرکت بزرگ کشور طی پنجاه – شصت ساله اخیر بیش از هزارمیلیارد دلار بودجه کشور را برای  راه اندازی و توسعه دریافت داشته اند ( نقل به مضمون از یکی از مسئولین در دولت های پیشین)، مبالغ مبسوطی برای تکمیل زنجیره های تولید و ارزش شده و ... اما میزان اثربخشی این میزان صرف بودجه ، در اقتصاد کشور مشاهده نمی شود و اقتصاد و صنعت کشور همچنان به واردات بسیاری از محصولات وابسته است. علی القاعده اگر این هزارمیلیارد دلار هزینه، ده درصد سود می داد می بایست سالانه حداقل یکصد میلیارد دلار سود ارزی از محل درآمدهای این شرکت های بزرگ نصیب کشور می شد. اما آمار و ارقام نشان داده که چنین سودی حاصل نمی شود و بسیاری از این شرکت ها همچنان بدنبال دریافت رانت ها و کمک های بیشتر بوده و هستند.  

از سوی دیگر با بررسی و آسیب شناسی مشکلات و ناترازی ها می توان  نکته مهم دیگری را نیز مشاهده کرد که حاکی است حتی در مواردی که برخی از سازمان های کشور علیرغم تمامی مشکلات،  قادر به ارائه کارنامه مثبت بوده اند نیز ، به صورت بلند مدت، قادر به حفظ جایگاه و تاثیرگذاری خود نبوده و با تغییر مدیران یا الزامات ناشی از دستورالعمل های اجرایی و روال ها، به دوران پیشین ناکارآمدی خود بازگشته اند . یعنی مدیران توانمند ما در موارد متعددی که توان اصلاح سازمان یا نهاد تحت مدیریت خود  را داشته اند ، به دلایل متعدد ، توان تداوم موفقیت ها را نداشته و با تغییر مدیریتی ، سازمان به ناکارآمدی گذشته بازگشته است . که این خود می تواند نشان دهنده معیوب بودن اکوسیستم نظام زمامداری باشد. 

چرایی وضعیت فعلی و آسیب شناسی  

در تحلیل این وضعیت، باید به دو سوال اساسی پاسخ داد. اول اینکه چرا سازمان های کشور به مراکز هزینه تبدیل شده اند و علیرغم دریافت بودجه های سنگین اثربخشی خود را از دست داده و ناکارآمدند؟ و دوم اینکه چرا حتی سازمان های تاثیرگذار و کارآمد هم با خطر بزرگ عدم تاب آوری و کاهش بهره وری مواجهند؟ این بخش به پاسخ به این دو سوال می پردازد. 

1- بررسی های به عمل آمده نشان می دهد که علیرغم دریافت بودجه های کلان، اثربخشی سازمان های کشور بیشتر نشده است. البته این ناکارآمدی، حاصل یک فرآیند تدریجی و یا سلسله ای از تصمیم گیری های غلط است. در اینکه عوامل خارجی و کارشکنی های بیرونی و نیز ایادی داخلی آنها نیز در این مهم سهیمند شکی نیست ، اما فقدان تعریف منظومه نوینی که در سطح کلان و راهبردی ، اهداف مشخص و مسیر دستیابی را به دقت مشخص نماید، امری است که از ضعف نظام حکمرانی نشات می گیرد و اغلب بواسطه فقدان حضور برنامه ای یکپارچه و مبتنی بر رویکردی پیش گستر ( Proactive ) شکل گرفته است.  فقدان آینده نگری  و برآورد نیازهای آینده کشور را می توان یکی از بزرگترین عوامل ناترازی های کنونی دانست. 

برای مثال خطر ظهور کمبود گاز و برق و آب و ... در سال های پیشین در ده ها و صدها مقاله و گزارش برای مسئولین وقت تشریح شده بود، اما اولویت یافتن مشکلات جاری، عدم برنامه ریزی مناسب برای آینده ، باعث شد که دولت های بعدی با چالش های بزرگتر مواجه شوند و در حالیکه مشکلات را به دولت های قبلی نسبت می دهند ، خود نیز برای دولت بعد از خود مشکلات را با قالبی پیچیده تر به جای می گذارند . برخی از این دلایل و عوامل در آسیب شناسی معضل زمامداری در مقاله پیشین (اینجا) تشریح گردیده و نشان داده شد که سرعت سیر تحولات محیطی و عدم توان پاسخگویی و واکنش مناسب نظام حکمرانی در قبال آنها از مهمترین عوامل این عقب ماندگی بوده است. 

از دیگر عوامل قابل ذکر رویکرد سیلویی مدیریت ها در انجام وظایف آنهاست که منجر به موازی کاری ، دوباره کاری ، بیهوده کاری و اتلاف منابع کشور شده و می شود . فقدان مرکزیتی که با تخصیص مناسب منابع و تعریف وظایف مانع از این موازی کاری ها و اتلاف منابع شوند به شدت احساس می شود . برای مثال می توان نشان داد که اتلاف منابع کشور در حوزه انرژی اعم از برق و بنزین و گاز و ... بشدت بالاست و کشورمان در این زمینه یکی از بدترین مدیریت های اتلاف منابع را شاهد است. اتلاف آب و برق در شبکه های توزیع همواره به مراتب بیشتر از زیادی مصرف مصرف کنندگان بوده است. اتلاف منابع در حوزه معادن از جمله حوزه هایی است که بشدت به رسیدگی نیاز دارد. هم اکنون صیانت از ذخایر معدنی کشور در پایین ترین حد است و اغلب معادن بعد از برداشت سطحی از آنها ، به عنوان معادن متروکه رها می شوند و صاحبان آنها با ارتباطاتی که دارند، موفق به دریافت مجوز برای کاوش و برداشت از معادن جدید می شوند. جایی که مجددا سرمایه ها صرف برداشت سطحی و کم هزینه ذخایر شده و این ثروت های خدادادی کشور با بدترین شیوه به بهره برداری رسیده و با حجم بالایی از تلفات روبه‌رو هستند.

در حوزه موازی کاری و دوباره کاری می توان به صدها مرکز رصد فعالیت های دشمنان در عرصه های مختلف از جمله رسانه های خارجی اشاره کرد که علیرغم حضور همه آنها، کشور بشدت با کمبود مراکز تولید محتوای مناسب و گفتمان سازی ملی مواجه است و به نظر می رسد عرصه شکل دهی افکار عمومی به دشمن واگذار شده و همواره حاکمیت با مشکل تبیین روبه‌رو بوده است. باز برای مثال، صدها نهاد ناظر در جای جای کشور برای نظارت بر فعالیت ها تعریف شده اند و مثلا چندین ارگان و نهاد در تک تک مرزهای کشور امر نظارت بر واردات و صادرات را برعهده دارند که نه تنها بودجه کشور را تلف می کنند بلکه امر تجارت خارجی را با سختی و اتلاف وقت و خدشه به آبروی کشور مواجه ساخته اند. 

در حوزه دوباره کاری می توان به صدها مورد از صرف هزینه های کلان اشاره کرد که اثربخشی اقدامات قابل مشاهده نیست. برای مثال می توان به راه اندازی نمایشگاه در جنوب تهران در جوار مرقد حضرت امام (ره)  اشاره کرد که با صرف هزینه های فراوان مرکزی تاسیس شده که بجای درآمد زایی، مرکز هزینه است و سوگیری شدید هزینه هدررفته (Sunk Cost Fallacy)، باعث صرف هزینه های بیشتر برای بقای آن و مانع از تعطیلی آن شده است. 

در حوزه بیهوده کاری می توان به صرف میلیارد تومان هزینه برای رسانه ملی اشاره کرد که با ده ها و صدها مرکز تولید محتوا و تجهیزات پیشرفته و علیرغم خروجی های فراوان (Outputs) فاقد دست آورد Outcome و تاثیر Impact در حوزه تاثیرگذاری بر مخاطبان است. به این موضوع در این مقاله اشاره شده بود. بدیهی است که می توان صدها مصداق از این ناکارآمدی ها را در عرصه های دیگر نیز ارائه کرد. از اینگونه مثال ها فراوان است و هر صاحب نظری در حوزه فعالیت خود می تواند به موارد متعددی از مصادیق آن اشاره کند. 

2- سوال دوم این بود که چرا سازمان های کارآمد یا سازمان هایی که به سمت و سوی ارتقای بهره وری حرکت می کنند با خطر بزرگ ناکارآمدی و یا بازگشت به ناکارآمدی مواجهند؟ شاهد بوده ایم که در زمان مدیریت فردی توانمند در یک سازمان یا وزارت خانه، نهاد مربوطه پیشرفت ها و اصلاحات خوبی را شاهد بوده ولی این روند ادامه نیافته و با تغییر ماموریت یا مدیریت، اوضاع به حالت قبل بازگشته است. برای مثال می توان از مشکل ترافیک تهران، الودگی هوا و تراز تجاری کشور نامبرد . 

بررسی ها و تحلیل این روند نشان می دهد که علت اصلی بازگشت دوباره مشکلات این بوده که در این سازمان ها، تفاوت برنامه ریزی برای تغییر با برنامه ریزی برای تحول بخوبی درک نشده است. نکته اینجاست که برنامه ریزی برای تغییر می تواند بازگشت پذیر باشد در حالیکه برنامه ریزی برای تحول می تواند آن را غیرقابل بازگشت کند. برنامه ریزی برای تحول در حقیقت مدل فعالیت و اکو سیستم فعالیت سازمان را دگرگون می سازد و لذا در فرآیند تحول، تغییرات به عمل آمده بازگشت ناپذیر می شوند. 

نگاه بخشی نگر و سیلویی مهمترین عامل موقتی بودن تغییرات تلقی می شود. متاسفانه شاهدیم که پیگیری اثربخشی و تداوم حرکت فعالیت ها در بسیاری از امور با احاله به انشاالله و ماشاالله رها می شوند و سوگیری خوش بینی (Optimism Bias) ساده لوحانه، یکی از مهمترین سوگیری های شناختی حاکم بر نظام حکمرانی ما تلقی می شود. در این قالب، بسیاری از مدیران تحول خواه که سازمان خود را تغییر داده اند، با نگاهی خوش بینانه، باقی اجزای اکو سیستم را رها کرده و امیدوارند که بقیه امور و ارکان سیستم هم درست شوند. گفتمان "راه بیانداز جا بیانداز" از جمله گفتمان های رایجی است که نشان دهنده فقدان اعتقاد به طراحی و پیاده سازی سیستمی نهادهاست. نکته اینجاست که تغییر یک جزء از سیستم  یا محیط سیستم، بدون تعیین روابط با بقیه اکوسیستمی که با آن پیوند دارد، قابلیت بازگشت داشته و راه حل راه بیانداز جا بیانداز را با مشکلات بعدی مواجه خواهد کرد. اینرسی موجود در روال ها و پیوند های قبلی، معمولا باعث می شود که تغییرات انجام شده در محیط، ناپایدار باشند. 

در رویکرد تحولی Transformation، تغییرات کل اکوسیستم سازمانی متحول شده و روابط اجزای اکوسیستم در پیکره جدید مشخص می شوند و تلاش می شود تا با ورود به جزییات روندهای اداره، پیوندها و تعاملات و وظایف، تغییر شکل فعالیت ساازمان غیرقابل بازگشت طراحی شوند. در حالی که تغییر تنها بخشی از اکو سیستم را اصلاح می نماید، رویکرد تحولی، بدنبال دگردیسی سازمانی بوده و در راستای طراحی پیکره ای جدید حرکت می کند که تمامی اجزای سازمان برای پذیرش تغییر آماده شوند و خود مدافع تغییر بوده و با ماهیت قبلی خود خداحافظی کنند. در این حالت تغییر به شکل تحولی غیرقابل بازگشت خود را نمایان خواهد ساخت. دگردیسی اتفاق می افتد که موجود دیگر به شکل قبلی خود بازنمی گردد . سازمان در این حالت مثل قورباغه ای که در ابتدا آبزی بوده و بعد هوازی شده است یا چوبی که تبدیل به ذغال گردیده، متحول شده و روند بازگشت را تجربه نخواهد کرد . ناگفته پیداست که آنچه که کشور به آن نیاز دارد برنامه ریزی برای تحول است. همان‌طور که برای هوازی شدن قورباغه بسیاری از اجزای سیستم موجود زنده می بایست بازتعریف شوند، تحول سازمانی پایدار نیاز به بازتعریف اجزای سیستم، پیوند آنها و ... خواهد داشت. 

آسیب شناسی وضعیت نشان می دهد که ناترازی اصلی در نظام حکمرانی حاکم بوده است. این ناترازی را می توان ناشی از عدم پیش بینی نیازهای آتی کشور و جامعه توصیف کرد. فقدان انطباق پذیری سازمانی با رشد نیازها، ناترازی در عرضه خدمات با تقاضای آن و عدم اصلاح تدریجی سازمان ها متناسب با نیازهای بیرونی آنها. فقدان یکپارچگی نظام حکمرانی به نحوی که موازی کاری و بیهوده کاری و اتلاف منابع در سازمان ها و نهادهای مختلف اتفاق نیفتد و ناترازی ظاهر نشود. ناترازی حکمرانی همچنین به ناترازی در منابع انسانی و عدم به کارگیری نیروهایی که بتوانند به نیازهای رو به رشد محیطی پاسخی درخور بدهند و دیگر عوامل مرتبط با نیروهای انسانی وابسته است. یعنی فقدان رویکرد اکو سیستمی در سیاست گذاری عملا عدم توفیق آن دسته از سازمان ها و نهادهایی را باعث شده که به طور مستقل کارآمدی خوبی داشته اند، اما در مجموعه نظام، تاثیر فعالیت های آنها بشدت کاهش یافته و یا خنثی شده است. 

با نگاه سیستمی و زنده پنداشتن سیستم های اجتماعی و حکمرانی می توان نشان داد که همچنان که سکته مغزی می تواند آثار خود را در فعالیت های کلیه اجزای یک بدن نشان دهد، یک سکته نظام حکمرانی در یک بخش، این استعداد را دارد که فعالیت سایر اجزای سیستم را مختل کرده و از جمله ناترازی های فعلی را به حوزه های گسترده تر و عمیق تر تسری دهد. سکته مغزی سطح میانی (Meso Level) نظام بدن که هماهنگ کننده وظایف اجزای بدن است را مختل می کند و ارتباط وظایف خرد (Micro Functions) با وظایف کلان (Macro Functions) را ناموزون می کند. اینگونه سکته ها در نظام حکمرانی در حقیقت نخ تسبیح پیوند دهنده اجزای سیستم کلان را از بین می برد و در حالیکه هر زیرسیستمی در حال انجام وظایف  خود است، اثربخشی کل سیستم بشدت کاهش می یابد. 

پیش بینی آینده و طراحی آینده مطلوب 

چرخه تشدید شونده علم و فناوری وضعیت را به گونه ای ساخته که فناوری های نوین علم را به عرصه های جدیدی کشانده اند و علوم جدید نیز خود باعث خلق فناوری های نوین شده اند. این چرخه تشدید شونده، با ظهور هوش مصنوعی و توان پردازش کوانتومی و... تحولات در سایر عرصه ها، موجب ظهور عدم قطعیت ها و ابهامات فراوان شده که به نوبه خود برنامه ریزی برای  آینده را به مراتب پیچیده تر ساخته است. در مقالات پیشین به موضوع چالش های مسیر توسعه آینده و پیچیدگی های مدیریت در دنیای آینده اشاره شد. واقعیت آن است که با سازوکارهای سنتی و مدل های قدیمی اداره بنگاه های اقتصادی، سازمان ها و نظام به طور کلی، نمی توان انتظار داشت معضلات کمتر شوند و با خوش بینی ساده لوحانه، بهبود را به آینده سپرد. برای بهبود اوضاع در آینده، باید آن را ساخت. متاسفانه سرعت سیر تحولات محیطی به گونه ای شده که با اصلاحات  تدریجی و بهبود جزیی، نمی توان از فرصت ها و ظرفیت های پیش رو بهره برد و یا تهدیدات ناشی از ظهور پدیده های جدید را از بین برد. با نگاهی سیستمی می توان اذعان داشت که اصلاحات تدریجی دیگر جوابگوی این حجم از ناترازی ها نیست. آینده کشور به میزان آمادگی سازمان ها و نهادهای ملی برای تحول جامع در مدل اداره و حکمرانی بستگی دارد. تحولی که بتواند سریعا خود را با تغییرات سریع محیط بیرونی انطباق دهد و از فرصت های پیش رو بهره ببرد و با نگاهی پیش گستر ، تهدیدهای در حال ظهور از آینده را خنثی کند.

نکته اینجاست که طراحی و پیاده سازی تحول از روندی بسیار پیچیده و ظریف برخوردار است و نمی توان آن را با مدل های راه بیانداز، جا بیانداز یا انشا الله درست می شود و ... شکل داد. به تحولی نیاز است که متناسب با تغییرات سریع اکوسیستم پیرامون کشور، بتواند تعریف جدیدی از زمامداری در عرصه های داخلی و خارجی را ارائه کرده و نظم مورد نظر انقلاب اسلامی را که در قالب نظام جمهوری اسلامی استقرار یافته است، تبیین و تعریف کند. به تحولی که نه تنها سیستم را تغییر می دهد و اجزای آن را براساس روابط جدید تعریف می کند، بلکه کل اکو سیستم را هم در مدل طراحی مد نظر قرار می دهد نیاز است. 

برای مثال در حوزه روابط بین الملل و روابط با همسایگان، دوستان، دشمنان و پیشران های تحول مثل فناوری و تغییرات شالوده ای (شیفت های پارادایمی) و ... رویکرد تحولی می بایست جایگاه مطلوب کشور در نظام های منطقه ای و بین المللی را مشخص ساخته و مدل رسیدن به آن جایگاه را تبیین کند. آنچه هم اکنون شاهد آنیم وجود اهداف کلان و فهرستی از آرزوهاست، در حالی که شکل دهی آینده نیاز به نقشه راه حرکت برای دستیابی به اهداف و تدوین سناریوهای عملیاتی مدل واکنش در قبال تغییرات احتمالی (What - if – then Scenarios) دارد. 

پی ریزی تحول در نظام زمامداری  

در مقاله قبل به فرآیند شکل دهی نظم نوین اشاره ای شد و بر ضرورت بهره گیری از رویکردی مبتنی بر ویژگی های ادغامی یا ترکیبی (Integrated Peculiarities) تاکید شد. در اینجا به تشریح بیشتر این رویکرد با هدف پیشنهاد روشی نظام مند برای پی ریزی تحول در نظام حکمرانی و زمامداری می پردازیم: 

ویژگی های ترکیب شده به ویژگی های منحصر به فرد ، ظریف و عمیقا پیوندیافته در ساختار و سیستم، فرهنگ، میراث، فرآیندهای غیررسمی و رفتارهای نیروهای انسانی یک سازمان، نظام یا کشور اطلاق می شود. به طور قطع پیچیدگی این مباحث با بزرگ و بزرگتر شدن سازمان ( تا حد یک کشور ) بیشتر و بیشتر می شود . این ویژگی ها مثل اجزای یک جورچین هستند که باید با دقت و درستی کنار هم چیده شوند و شکل هدف مورد نظر را بسازند . بدیهی است که وقتی اجزای این جورچین اعضای بدن و یا موجودات زنده و یا سازمان های بزرگ و پیچیده باشند، کار بشدت مشکل تر است. علم سیستم ها سازمان ها را موجودات زنده می داند، بدیهی است که در یک موجود زنده اگر یکی از اجزای بدن درست شناخته نشود و درست کار نکند، فعالیت بدن و حرکت آن دستخوش مشکل می شود . برای مثال اگر نظام عصبی، خونی، ماهیچه ای ، استخوانی ، هورمونی و ... در پیوندی هم افزا و بشدت پیچیده،  درست کار نکنند، انسان قادر به حرکت و زندگی نخواهد بود. مثلا در اینکه یک جزء از بدن فعالیتی نماید یا حرکتی داشته باشد باید دقت کرد که چگونه فرمان صادر شود، به هر یک از اجزا چه گفته شود، جایگاه و نحوه تعامل تک تک اجزا چگونه است و .... تنها در اینکه یک فرمان به یک حرکت کوچک یک جزء تبدیل شود، صدها و بلکه هزاران ظرافت را در خود دارد. 

ناگفته پیداست که شکل دهی تحول در یک نظام حاکمیتی بزرگ و یا یک کشور به نحوی که اجزای آن درست وظایف خود را انجام دهند، یکپارچگی و هدفمندی مشترک داشته باشند ، هم افزا باشند، به موقع واکنش نشان دهند و ... از روندی بسیار پیچیده برای طراحی برخورداراست. سازمان ها به عنوان موجودات زنده در قبال میزان اثربخشی شان در محیط و کشور قابل ارزیابی هستند. هرچه میزان این اثربخشی کمتر باشد ، میزان معلولیت سازمانی بیشتر است. سازمان های معلول در حقیقت توان تاثیرگذاری شان در حوزه وظیفه ای خود را از دست داده اند و یا با مشکل ارائه خدمت مواجهند. در شکل دهی تحول یک سازمان ( معلول یا غیرمعلول) به نحوی که بتواند برای واکنش مناسب در قبال تحولات سریع محیطی آماده باشد، نه تنها باید به جزییات پرداخت، بلکه باید از نظر همراه سازی اجزای سازمان با فرآیندهای تغییر نیز طراحی داشت. چه اینکه عدم همراهی و یا همراهی موقت افراد یک سازمان، می تواند پروژه های تحول را با شکست مواجه و وضعیت پیشین را بازگشت پذیر نمایند . از این رو موضوعاتی چون گفتمان سازی، همراه سازی و جلب مشارکت هرچه بیشتر اجزای سازمان در روند شکل دهی تحول خاصه در نظام های کلان مثل نظام حکمرانی کشور، اجتناب ناپذیر است. 

برای شکل دهی تحول اول باید سراغ ویژگی های ترکیب شده مدل مطلوب رفت و مشخص کرد که سازمان چه بخشی از ویژگی های مطلوب را دارد و کدام ها را باید به‌دست آورد. تغییرات در یک سازمان معلول باید ضمن رفع معلولیت موجود، نسبت به آماده سازی سازمان برای واکنش سریع درقبال تغییرات محیطی نیز اقدام کند. طبیعی است که برخی از ویژگی های ترکیب شده، در سازمان ها وجود دارند از این رو برای شکل دهی هرگونه تحول (و تغییر پایدار) این ویژگی ها نیز باید شناخته شوند، با اهمیت تلقی شوند و درطراحی نظم نوین مد نظر قرار گیرند. برخلاف عناصر استاندارد مدیریت سازمان که قابل تغییرند، ویژگی های ترکیب شده، در هر سازمان متفاوتند و براساس نحوه تعامل با آن می تواند فرآیند تحول سازمانی را با توفیق یا شکست مواجه کنند. 

عوامل کلیدی ویژگی های ترکیب شده عبارتند از: 

1- ویژگی ها و تفاوت های فرهنگی. سازمان های مختلف، قوانین نانوشته ، فرهنگ ها ، سنت ها و هنجارهای متفاوتی دارند و این عناصر هستند (برای مثال اینکه سازمان در مقابل چالش ها ریسک پذیر باشد یا ریسک گریز و محافظه کار) که روند تصمیم گیری در سازمان را شکل می دهند؛ هویت سازمان ها براساس مدل واکنش آنها و میزان تاب آوری یا مقاومت آنها در مقابل تغییر متفاوت است و این هویت تعیین می کند که در قبال تغییر چگونه رفتار خواهند کرد. 

2- ساختار اداری یکی از عوامل مهم نحوه واکنش و رفتار سیستم ها در قبال تغییر و تحول است. اینکه ساختار سنتی سلسله مراتبی در یک سازمان حاکم است یا با بهره گیری از فناوری های نوین ارتباطی و اطلاعاتی ساختاری تخت دارد. اینکه آیا شبکه های داخلی سازمانی و آنچه که فرایندهای سایه نامیده می شوند ساختار سلسله مراتبی حاکم را دور می زند یا نه. حاکمیت ساختارهای سنتی و سلسله مراتبی یک سازمان را مکانیکی می کند و ویژگی این سازمان آن است که سازمان مکانیکی و سلسله مراتبی، توان واکنش سریع در قبال تحولات سریع محیطی را ندارد، اما ساختارهای سازمان های نوین به صورت ارگانیک و زنده طراحی می شوند و به گونه ای عمل می شود که سازمان بتواند به سرعت نسبت به تغییرات محیطی واکنش نشان دهد و از فرصت ها بهره ببرد و یا تهدیدات را خنثی کند. 

3- الگوهای رفتاری از دیگر عوامل تعیین کننده واکنش سیستم ها در قبال تغییرات هستند. دانش پنهان سازمانی و عادت های ذهنی Habits of Mind و رفتاری که اغلب نانوشته و غیرمستند هستند، می توانند بر روند تغییر و تحول سازمانی اثر بگذارند. سبک حاکم رهبری در سازمان که با هر گونه روش و رویکرد تغییر سازوکار مخالف است و یا روندی تدریجی و آرام را برای تغییر دنبال می کند، از دیگر عناصر این ویژگی هاست. 

4- دینامیک یا نحوه تعامل با ذی نفعان بیرونی سازمان از دیگر عوامل تعیین کننده نحوه واکنش آن در قبال برنامه های تغییر و تحول پایدار است. اینکه این ارتباطات با تغییر مخالفت یا موافقت دارد، قواعد حاکم بر این ارتباطات، مشتریان و ... چه نوع واکنشی در قبال تغییر را در سازمان تثبیت کرده نقشی اساسی در توفیق برنامه ریزی برای تحول سازمانی دارد.

اهمیت ویژگی های ترکیب شده 

ویژگی های ترکیب شده معماری پنهان سازمانی و روابط پنهان نیروها و قطب های قدرت در یک نظام است که موفقیت یا شکست یک پروژه تحولی را رقم می زند. نادیده گرفتن ویژگی های ترکیب شده در فرآیند برنامه ریزی برای تحول در حکمرانی سازمانی می تواند به مقاومت نیروهای انسانی سازمان منجر شود. فرهنگ سازمانی یک دی ان ای DNA  سازمانی دارد که به میم فرهنگی Cultural Meme  سازمان معروف است. اگر نیروهای انسانی یک سازمان یا یک نظام اداری جدید احساس کنند که تحول با میم سازمانی آنها همخوانی ندارد، آن را طرد خواهند کرد. راه کارها و راه حل هایی که از دیگر سازمان های خارجی کپی برداری شده و در دیگر سازمان ها بهترین نتایج و تاثیرات را به همراه آورده، گرچه قابل استفاده اند اما لزوما و با احتمال زیاد در سازمانی دیگر که دارای فرهنگی متمایز و متفاوت است جواب نمی دهند. اگر واقعیت های سازمانی و هنجارهای بومی در نظر گرفته نشوند، پروژه تحول محکوم به شکست است. 

بدیهی است که طراحی نظام نوین زمامداری می بایست به گونه ای باشد که در پایان پروسه پیاده سازی، نه تنها ناترازی ها را از بین ببرد، بلکه کشور را برای حفظ و ارتقای جایگاه آن در اوضاع حاکم بر جهان در پایان این تحولات نیز آماده سازد. استفاده از آخرین دست آوردهای بشری در حوزه حکمرانی و مدیریت، ابتنای طراحی و مدیریت تحول بر داده های متقن، طراحی مدل های داده محور و سناریو محور در مدل زمامداری و ارتقای توان واکنش سیستمی به تغییرات محیطی با تبدیل سازمان های فعلی از ساختارهای مکانیکی به سازمان های زنده از جمله محورهای این تغییرات خواهند بود. 

تحول پایدار روندی تکاملی است که به همان نسبت که روی ساختار جدید ، روش جدید انجام کار و روش های تعامل بین اجزای سازمان متمرکز است ، بر روی مدل رفتاری و کنش و واکنش پرسنل و فرهنگ سازمانی نیز تاکید دارد. فقدان یک نگاه دقیق که مراقب جزییات در طراحی تحول سازمانی نیست، می تواند منجر به طراحی و پیاده سازی مدل جدیدی شود که با وصله پینه یکسری اجزای جدید ، بدنبال بهبود کارآمدی و اثربخشی است. از این رو برای تغییر پایدار یک سازمان باید چند نکته اساسی مد نظر قرار گیرد. نکاتی که کار طراحی را دشوار می کند و طراح را وادار می سازد که از اتاق دربسته خارج شود و از کپی برداری از نسخه های خارجی اجتناب ورزد. این نکته ها عبارتند از:

• تشخیص مسئله Diagnose  با مردم شناسی ، مصاحبه ، یافتن هنجارهای پنهان و مرور رویه های سازمانی می بایست موانع و چالش های طراحی تحول را شناخت 

• تعریف روش و مدل تطبیق Adapt ، طراحی چارچوب تحول (بدون بازگشت) باید متناسب با نظام ارزشی و بافتار سازمانی شکل داده شود. 

• طراحی مشترک Co-Design اندیشمندان و کسانی که از تغییرات تاثیر می پذیرند باید در طراحی تغییر مشارکت یابند تا خود حافظ آن شوند.

• ممیزی اجرا Pilot and Audit  تحول باید در گوشه هایی مشخص شده آزمایش شوند و برای اصلاح طراحی اولیه مورد ممیزی قرار گیرند. بعد می توان با یادگیری از فرآیند ، تحول را توسعه داد. 

•  رویکردی اکوسیستمی به طراحی به نحوی که هم سازمان و هم محیط اطراف آن و پیوند وتعامل آنها با هم در طراحی لحاظ شود. 

سخن پایانی 

تعریف پروژه ها و روندهای بهبود تدریجی سازمان ها و نهادهای کشور، دیگر پاسخگوی نیازهای متعدد و پیچیده  فراروی نظام زمامداری کشور نیست. برای خروج کشور از ناترازی های متعدد و رو به رشدی که همگی معلول دلایل و علل دیگری هستند به طراحی زیست بوم نوینی نیاز است که این زیست بوم با نگاهی پویا و با رویکردی تحولی می بایست سازمان ها و نیروهای کاری کشور را برای آغازی جدید در قالب ماموریتی نوین همراه سازد . رویکردی اکو سیستمی به طراحی تحول به ما می گوید که باید با کنار هم گذاشتن اجزای زنده یک پیکره جدید و بهره گیری از رویکرد ویژگی های ادغام شده ( ترکیبی و یکپارچه ) ، نظام حکمرانی جدیدی را بنا گذاشت که نه تنها آرمان های انقلاب اسلامی را دنبال کند ، بلکه با تعریف مدل جدیدی از همکاری و تعامل با نظم بین الملل و توانمندی اداره ، به دنیا نشان دهد که کشور توان ارائه مدل برای اداره  و حکمرانی را براساس این آرمان ها دارد.